Теоретические аспекты найма, подбора и отбора персонала

Оглавление

Глава 1.  Теоретические аспекты найма, подбора и отбора  персонала.

Раздел 1.1Основная роль подбора персонала
            1.1.1 подходы к подбору и оценке персонала
Раздел 1.2.Основные принципы отбора персонала
            1.2.1 Основные принципы  найма персонала
Раздел1.3.Собеседование, как основной метод оценки кандидатов
            1.3.1 Структура и закономерности интервью
Раздел1.4 Подбор и расстановка персонала

































Глава 1.  Теоретические аспекты найма, подбора и отбора  персонала.

1.1 Основная роль подбора персонала
    Подбор персонала является одним из важнейших условий успеха в деятельности компании. Ни одна компания не сможет выйти на лидирующие позиции без тщательного подбора персонала. Поэтому очень высок интерес, как и руководителей, так и кандидатов, в приеме на работу. . В большинстве случаев нельзя утверждать, что результаты подбора и отбора персонала могут только лишь определяться  степенью заинтересованности в работе кандидата, нет! Самая ответственная работа приходится на работодателя,в нашем случае, на менеджера по подбору персонала,именно на «плечах» менеджера лежит основа заинтересованности кандидата в той или иной компании.
    В управлении персоналом подбор работников рассматривается как процесс эффективной отдачи сотрудников в организации,что приведет в дальнейшем к эффективному труду.
    В настоящее время представления о возможностях подбора персонала претерпели значительные изменения.
    Долгое время менеджеры любых организаций проводили встречи (собеседования) с потенциальными работниками лично,т.е. Приглашали в офис компании и по результатам личной встречи понимали подходит ли им этот сотрудник или нет, то сейчас все изменилось. Развитие — не стоит на месте. Сейчас кандидатам не обязательно нужно ехать в офис компании на собеседование, в большинстве компаний уже достаточно долгое время первичное интервью практикуют через интернет, например - по «Скайпу».
    В настоящее время в теоретических подходах к подбору персонала лежит представление, которые исследуют причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций подбор определяется как сила, которая движет человеческим поведением. В основе этой силы находится взаимосвязь между работником и работодателем.
    
    Функция подбора персонала заключается в том, что процесс планирования подбора персонала, постановки цели и задач должен происходить в строгом соответствии с текущими потребностями организации.
    Так же общую характеристику процесса подбора сотрудников можно представить, если определить понятия, которые используются для  объяснения: цели и  потребности.
    Цель, которая поставлена перед системой подбора персонала, – анализ и выбор такого кандидата, чьи профессиональные и личностные характеристики и качества максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом. Глобальные цели подбора персонала заключаются: В повышении продуктивности труда; В увеличении производительности труда (способности производить необходимое количество продукта с определенным качеством и стоимостью в установленный срок); Поддержании эффективности трудовой деятельности на должном уровне (когда результаты превышают количество затраченных на их получение средств).
    Потребности - состояние человека, который испытывает нужду в объекте, необходимым для его существования. Потребности так же являются определенным источником некой активности человека, а также они ещё являются причиной его целенаправленных действий.
    Изучение поведения кандидатов при подборе персонала служит одной из самых важных черт при подборе на ту или иную вакансию.
     
    
     
     
     
    1.1.1 Подходоы к подбору и оценке персонала
    Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте».  Существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Рассмотрим каждую из методик по отдельности.
    ? Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.
    ? Знакомство. Кандидата берут на работу только (или преимущественно) потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.
    ? Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбрать лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.
    ? Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.
    ? Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, – непосредственный руководитель.
    ? Тестирование и анкетирование – очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны – большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация сильных кандидатов, которые не желают выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.
    ? Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, определенным образом сформулированные и подобранные, трудно подготовить заранее, а тем более «просчитать» правильные, т.е. ожидаемые в данной компании данным человеком.
    Все методики, которые будут описаны, апробированы в России; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, – результат около 11 000 проведенных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала. Более того, после первого издания этой книги прошло более семи лет, так что у меня была реальная возможность получить обратную связь от использующих эти методики специалистов и руководителей.
     Рассмотрим подходы к интервью и структуру, которая дает наиболее эффективные результаты, правила формирования профиля компетенций кандидата на вакансию, несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наилучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кандидате, которое мы получаем в ходе интервью. Все методики будут рассмотрены на практических примерах, взятых из реальных интервью или высказываний людей. Кроме того, будет возможность попрактиковаться самостоятельно в интерпретации результатов проведенных интервью на разные вакансии, актуальные для коммерческих структур.
    Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше.
    ? Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те, кто ПОДХОДИТ для этой организации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.
    ? В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.
    ? Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум два, лучше три раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью. Понятно, что у нас не хватит времени перепроверять все, поэтому стоит выделить наиболее критичные моменты, которые и стоит перепроверять. Например, у закупщика нужно перепроверить склонность к откатам, у продажника – ориентацию на результат и стрессоустойчивость, у секретаря руководителя – адаптивность именно к такому типажу.
    ? В природе и обществе практически не существует ИДЕАЛЬНЫХ для конкретной вакансии кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т.е. наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии.
    ? ЗНАНИЕ и НАВЫК – принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и осваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.
    ? Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом, получая инструментарий, подходящий именно для вас.
    ? Прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для конкретной работы в конкретной организации и конкретном коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов возникает огромный риск пойти в неверном направлении. ((3) М.Савина Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013 )
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
Раздел 1.2.Основные принципы отбора персонала
    После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
    Отбор персонала -это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.([1]Саакян А. М. Управление персоналом в организации/А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова. - СПб.: Питер, 2012. – 505с. )
     В процессе отбора и оценки персонала,выделяют шесть ступеней:
    1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
    2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
    3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
    4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
    5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
    6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
    Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы – все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.
    1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.
    2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).
    3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, и т.д.
    4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.
    5 этап отбора. Тестирование – это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.
           6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.
    7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.
    8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.
    Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).
    После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала.
    Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем.
    
1.2.1 Основные принципы  найма персонала
    В настоящий момент времени организация эффективной системы подбора персонала компании является одной из наиболее сложных и важных проблем в менеджменте.
    Проблемы, связанные с подбором сотрудников состоят из некоторых частей:
    Во-первых, где взять сотрудников?
    Во-вторых, как избрать нужных сотрудников из приходящих на собеседование?
    В-третьих, как поступать, если у работника имеются эстетические нарушения, к примеру, говорит, что не хочет работать. Как повысить квалификацию сотрудников? (1)(Шичкина Ю.А., Карпук Н.В. Поиск и отбор персонала: Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 80 с.)
    Какую «политику» выбрать, для правильного руководства персоналом? Проблема с поиском сотрудников является вопросом службы, которая занимается подбором персонала. Эта служба должна быть в любой организации. Даже если фирма состоит из пяти человек, всё равно должны быть люди, которые будут заниматься подбором персонала.
    Поэтому, не менее важным является то, что служба по подбору персонала должна давать рекламу и призывать соискателей размещать свои резюме, тем самым выстраивая очередь из потенциальных сотрудников, для того, чтобы руководитель смог отобрать нужных людей (2) (Интернет – ресурс: [http http://sozidanie-rostov.ru/o_kompanii.html Строительная компания «Созидание». Опубликовано: 18.04.2014)
    Наём на работу — это действия, предпринимаемые организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей.
    Если сравненить планы по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, то служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.
    При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:
    комплексность — всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);
    объективность — повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
    непрерывность — постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
    научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
    Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.
    В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.
    
1.3.Собеседование, как основной метод оценки кандидатов
    
    Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

    При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?
    Основные принципы построения интервью:
    1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
    2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.
    3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
    4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие.
    5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо([4]Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П.Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2012. – С.35 )
    Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.
    Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.
    Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.
    Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.
    Иными словами, организации требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.
    Следующим и не отъемным этапом следует — процедура принятия решения о приеме кандидата на работу,данная процедура, включает в себе следующее:
    1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;
    2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
    3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;
    4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на приём;
    5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.
    Как менеджер по подбору персонала должен вести себя с интервьюером на собеседовании:
    во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);
    во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;
    в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;
    в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;
    в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;
    в-шестых, оценивать кандидата и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможныепредубеждения ([4]Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П.Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2012. – С.35 )
    
 1.3.1 Структура и закономерности интервью
    
    
    Oдним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура.
    Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания с обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.
    Первая часть – установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая – это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы проводим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.
    Если предполагается, что время интервью сильно ограниченно, то стоит это оговорить, чтобы избежать ситуации, когда из-за длительной «раскачки» до главного руки так и не дошли.
    Второй значимый этап – это краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) разговор о компании. . Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы сможем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно то, что для них значимо. Если вы хотите проявить вежливость и заинтересованность в кандидате, то стоит ему рассказать немного о компании и вакансии. Однако старайтесь при этом не подсказывать социально-желательных ответов (например, если мы говорим, что для нас важна именно командная работа, то кандидату будет совершенно ясно, как именно отвечать на вопросы, связанные с командной работой).
    Третий этап – это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д.
     Сколько времени должен занимать последний третий  этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.
    Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь такими структурами. Очень важно, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
     ((1)М.Савина.Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013 ))
    
    
    
    
    
    Раздел1.4 Подбор и расстановка персонала
         Когда речь идет о подборе и расстановке персонала, имеется в виду во-первых, грамотное распределение сотрудников внутри организации по филиалам, отделам, рабочим местам в соответствии с системой разделения труда, принятой в организации; а во-вторых, распределение в соответствии с психофизическими и деловыми качествами сотрудников, отвечающими требованиям конкретных должностей. Расстановка персонала в организации преследует две основные цели: 1. Создание в каждом структурном подразделении трудового коллектива, активно действующего в направлении достижении целей организации. 2. Обеспечение условий для профессионального роста и развития работников.
Основные принципы при осуществлении подбора и расстановки кадров: • перспективность, когда при подборе персонала должны учитыватьс.......................